個人看板
to-do list 答「有什麼要做」；看板多答兩個問題：「現在正做多少」和「卡在哪」。
第二條規則才是引擎：在製品上限迫使你完成而不是開新，切換成本因此下降。
兩條規則：把工作視覺化、限制同時進行的數量。
書中建議個人自上限三件起步，屬建議值非硬規則。 放大看圖 ▸轉發 PNG ▸
一、發生什麼事
看板源自豐田產線：約 1953 年落地的信號機制，用實體卡控制在製品流量，是精實生產的核心構件之一[2]Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press. 書目經雙源核對。Ohno, T. (1978／英譯 1988). 看板機制約 1953 年落地於豐田產線（廣義豐田生產系統自約 1948 年發展）；日文原版逐字未驗。。Anderson 2010 年的專書把它系統化為軟件開發的變革方法[3]Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press. 書目經雙源核對。看板由製造業移植至軟件開發之橋。；2011 年 Benson 與 Barry 再把它個人化：一塊板、三欄（待辦、進行中、完成）、兩條規則：把工作視覺化、限制在製品[1]Benson, J., & Barry, T. D. (2011). Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life. Modus Cooperandi Press. ISBN 9781453802267. 書目經多源交叉核對。兩條核心規則措辭已對照原站核實。坊間流傳一個不對應的錯誤 ISBN。「上限三件起步」為書中建議值，非硬規則。。書中建議個人從上限三件起步，再按自己的流速調整；這是建議值，不是硬規則。個人化版本的洞察在於：知識工作者的超載多數不是任務太多，是同時打開的任務太多，每一件都在收切換稅。
二、為什麼這對你重要
to-do list 與看板的分別，是「清單」與「流量控制」的分別。清單只會變長；看板的「進行中」欄有上限，新事想進來，就要有舊事出去。這個約束把一個模糊的品德問題（「要專注」）變成一個機械的結構問題（「欄滿了」）。實踐上最大的坑是把上限當裝飾：欄裡貼了八件事，上限寫三，等於沒有。上限要咬得住，通常需要一個會迫你表態的面，而不是靠每天自我提醒。
「把工作視覺化」也不只是貼卡好看：看得見的隊列才會被清算，看不見的隊列只會發酵。
Lab 實測 本理論在我們 studio 的兩件實證
限 WIP 不靠自律：把最老的三條未了線迫到你面前
我們限制在製品不靠自律，靠介面：每個崗位的開工面會自動渲染出最老的三條未了線，逐條要求表態，續做、延期（必須寫日期）、或收線。沒有這個面之前，未了線只會安靜地堆積；有了它，「同時做多少」第一次變成每天都要答的問題。全文含這個面的設計、延期標記的規則，以及為何永不自動清線。
週度 WIP 檢視：數字之外要答的三個問題
每週讀一次同時進行的項目數，上限 3。後來發現兩處都寫「上限 3」，分母卻相差七倍。這個數字該怎樣數、怎樣讀？下面三條讀法，都是讀錯之後才留下的。
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- [1] Benson, J., & Barry, T. D. (2011). Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life. Seattle: Modus Cooperandi Press. https://moduscooperandi.com/modus-cooperandi/blog/personal-kanban-the-book ↩
- [2] Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press. 2019 digital reprint: https://doi.org/10.4324/9780429273018
- [3] Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press. ↩
- [4] Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World. Rawson Associates.